这样对待“带刺的玫瑰”

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有一天,詹姆斯·戴森发明的吸尘器突然停止工作,原因是吸尘袋堵塞了。他着手解决这个问题,为新机器策划了一个突破性的理念。于是,双旋风真空无袋吸尘器立刻取得了巨大的商业成功。戴森很聪明,他的公司依靠再生科学与工程逐渐壮大,而他的小小创意也为公司创造了巨大的价值。

大多数组织都有自己的一个或多个戴森版本,他们属于同一个部落,被称之为“聪明人”群体——他们脑子最灵光,最有才华,个人技能可以为公司创造出非凡的业绩,甚至影响宏观经济。

为应对全球悲观的经济数据,许多企业迫切需要一个增长策略。时下多数的辩论都集中在宏观经济因素上,如政府开支等,但能否走出一条不同的道路?企业想持续壮大,就必须好好利用聪明人。这些人主要出现在知识密集型的企业里,如生物技术、替代燃料、高科技工程、软件和增值服务等领域。这类企业要成功只能靠聪明人,因为它们基本上靠持续创新的知识产权生存。

聪明人不仅仅指那些拥有漂亮简历的人,更指能用手中有限的资源创造巨大价值的人。无论是开发出一种突破性药物的研究员,还是创建了一组重要代码的程序员,出自聪明人的创意抵得上一个组织十年的绩效。如此奇妙的个人贡献的前提是,他们与公司有共生关系:他们需要获得公司在财务和基础设施方面的支持,而公司也希望得到他们的天赋和催生利润的创造力。

别拿官职来“贿赂”

聪明人不想被领导,也不想当领导。他们天赋十足,但有时也很难缠,甚至很危险,属于“带刺的玫瑰”。一个公司的竞争力就取决于你怎么领导他们,但传统的领导方式在他们身上不怎么有效。所以,聪明人需要聪明的领导:一系列非常规的成功指南,领导者如果没有管理他们的悟性,就很有可能把宝贵的资源拱手让给竞争对手。

他们对职位不感兴趣,所以领导者要用技巧引导他们,而不是用官职来“贿赂”——你必须领导他们,又不让他们感觉出你在领导他们。以好心的监护人姿态来行使权力,而不是像传统的老板一样呼来喝去。

他们总能交差,但有时特立独行——他们做事方向看似很不清晰,领导者因此需要对他们有信心,相信他们能到达预期的目的。你也许不愿意花那么多时间来管理聪明人,但是如果你在给他们足够空间的同时保护好他们,他们所创造的生产力,以及给公司带来的进步会让你发现,这一切都是值得的。

还有一点,想办法使他们便捷地接触到核心人物。你要知道,他们相信自己的每一个点子都是伟大的。聪明人需要和自己的“同类”沟通,你雇一个英才的话,就会有十个英才想加入。

创造安全的环境

创造一个安全的环境是至关重要的。领导者需要鼓励聪明人多试验,因为在理想情况下,他们的成功要大大盖过失败。即便出现一些失败,此时的你需要展现出自己的专业知识和权威。如果你不帮助他们走出失败的阴影,你就失去了更多成功的机会。

帝亚吉欧用朗姆酒与可乐、朗姆酒与黑醋栗多酚、伏特加与果汁调和,试图寻找一款针对年轻消费者的产品。该公司最聪明的一群人尝试了一系列高风险的组合,最终产生了柑橘味伏特加。于是,获利丰厚的司木露(伏特加酒的商标名)酒应运而生。聪明人就是这样化险为夷的。

当然,不是所有的创意都行得通。当一种高科技药物在最后阶段的临床试验中不幸失败,一个善于激励的领袖会给团队成员发祝贺信,感谢他们付出的努力,并鼓励他们投入到下一个挑战中去。所以,永远不要扼杀任何点子。谷歌就让员工每周花一天的时间搜罗自己的原创想法,结果产生了使大型官僚机构都羞愧的快速创新。

支持聪明人会付出昂贵代价,但他们通过创造远超投资的价值来回报你。给他们更多的空间去思考一个想法,给他们资源来实现它。并确保他们守基本的规矩,因为聪明人有强迫症,在任何事情上都赶尽杀绝,会迅速地摧毁现有文化。把他们置于明确的管理之下,清除阻碍他们展现身手的障碍,这就是领导者要做的事。

百试不爽的妙计

不要告诉聪明人如何达到目标,只要说明需要达到的目标就好了。设定目标,余下的都交给他们。取得的成绩对自我认知是很关键的,换句话说,褒奖他们的成就很重要。聪明人最看重杰出前辈和客户的认可,所以一个行业的奖项就特别有益。褒奖甚至可以是一个公休日或者在下班后,和同事喝点啤酒。

聪明人在遇到挑战时往往表现更佳,所以这里提供一个百试不爽的妙计——询问他们在某个时间框架下或有限资源内,能否搞定一件事情。他们最不能容忍过度或愚蠢的干涉,而且在处理与组织的关系时通常感到不安,对欺骗、谄媚以及搞两面派的事情尤其敏感。在他们那里,透明度也不可忽视。

领导者对自己的专长要有信心,否则聪明人会感觉到你的不安。微软的比尔·盖茨就很强调他作为程序员的个人技能,而迈克尔·克利特里(Pitney Bowes的前执行主席)以自己的名义申请了多项专利。

最后,尽管让聪明人感觉到个人独立很重要,但让他们意识到人与人之间的相互依赖关系同样重要。要给他们明确一点:这个组织中还有其他人存在,这些人能做他们不能做的,而且是对他们有用的人。
 

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